“衰敗發生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動的那一針開始，一點點脫線……”霍華德在《一路向前》一書中，回憶起星巴克在一步步背離顧客價值后的危險一幕時，依然心有余悸。他后來反復說的一句話是：沒有什么成功是理所當然的。——所謂的顧客忠誠，在今天看來已經異常脆弱。如果你沒有能力和消費者實現互動，并在一種柔性的網絡中，創造出共同體驗的機會與條件，以便讓消費者及時表達出自己的需求，你的競爭對手會隨時冒出來帶走他們——不會有絲毫的愧疚之感。

企業不能獨立創造價值

今天的消費者可以從世界各地獲取有關企業、產品、技術、績效、價格和消費者行動與反應的信息。在10年前，人們可能還不清楚汽車的基本知識，10年后，在網上有七百多種汽車車型的清單，任何地方的人都可以夢想擁有其中一款。通過獲取前所未有的大量的信息，有學識的消費者可以作出更精明的決策，通過網絡連接在一起的消費者，現在正在共同挑戰產業的傳統，從金融業到制造業，從娛樂業到教育產業，無一幸免。

消費者變換角色的實際效果是什么呢?就是企業不能夠再獨立自主的采取行動、設計產品、開發生產流程、精心制作市場營銷信息和控制沒有消費者干預的渠道。消費者正努力爭取在經營體系中的每一部分發揮影響力。

的確需要承認這樣一個事實：消費者已經開始更全面的影響企業的各個決策。在消費者不斷參與的過程，使得傳統經營的假設受到了極大的沖擊：第一，任何既定企業或者產品都可以單方面創造價值;第二，價值全部存在于企業或者產品與服務之中。換句話說，傳統經營的假設是企業可以獨立創造價值，但是全新的消費者形態使得這個假設不再成立，企業已經無法獨立創造價值。

在常規的價值創造過程中，企業與消費者具有不同的生產與消費角色，產品與服務中包含著價值，在市場上進行交換，是產品與服務從生產者手中轉移到消費者手中，價值創造是發生在市場之外的。但是伴隨著消費者角色的轉換，企業和消費者不再具有明顯的區分和差異，消費者已經越來越多的參與到價值的界定和價值創造過程之中，所以，價值創造不再發生在市場之外，而是發生在市場之中，我們可以說是企業與消費者共同在創造價值。“核心競爭力”理論創始人之一的普拉哈拉德曾經這樣描述企業與消費者互動模式，這個模式立足于提高消費者與公司關系的復雜性，提高價值的獨特性。從公司與消費者一對一的共同創造體驗開始，進入公司與消費者社區一對多的共同創造體驗的變化和差異性，再到多家公司與多個社區多對多的共同創造體驗的個性化，普拉哈拉德把這個模式稱之為共同創造體驗的連續光譜。他說：“在當今的新興現實中，消費者與企業之間的上述互動模式，將會最終塑造價值創造的過程，挑戰現有的價值創造與經營方式。同時，它們也為企業與消費者創造了大量的新機遇。”這就意味著，需要放棄企業獨立創造價值的傳統的認知思維方式，必須放棄基于企業的顧客分類方法，也必須放棄站在企業層面理解的顧客的習慣。在共同創造的世界里其，應該把每一個與企業互動的個體視為消費者，以往人們是從自己的企業出發看待問題，沒有從單個消費者作為出發點看待問題，這是工業時代的基礎。然而，今天的競爭卻依賴于完全不同的、新的價值創造方法——基于以個體為中心，由消費者與企業互動共同創造價值。我稱之為“顧客價值時代開始”。

很顯然，把來源于企業內部價值鏈的供應與消費者的需求高效的匹配起來，才是最具有價值的事情，也就是說，顧客價值的體系是企業價值體系的參照，企業需要一個全新的經營假設：價值創造的過程是以顧客及其創造體驗為中心。

新的經營假設為經營管理帶來全新的啟示和要求，消費者與企業之間的互動成為企業創造價值的場所， 2011年風靡中國電視市場的“非常勿擾”，2010-2011年持續不斷的“蘋果魅力”等等這些企業的成功都是在這樣一個全新的經營假設中獲得。

對于企業而言，這樣的假設需要全新的經營能力，管理者必須有能力與消費者互動，企業必須具有柔性能力和柔性的網絡，以便形成多種共同體驗的機會和條件，以便讓消費者能夠表達自己的需求，使得企業與消費者最后能夠融合在一起。

在這個全新的價值創造體系中，最為關鍵的是企業需要明白：新的經營模式既不是經營活動向顧客轉移，要求顧客來進行企業的經營;也不是面向顧客實施的資源外取活動，更不是產品與服務的定制化。這樣的經營假設，不是企業與顧客之間的責任分配，更加不能夠理解為是分工，因為這個經營假設不是圍繞企業的產品與服務而發生的顧客事件，它是圍繞顧客為中心的企業實踐。

集中能量專注顧客價值

任何企業都需要謹慎對待顧客，并保持公司的運作模式與顧客需求想匹配。一些公司不斷的擴大企業自身的能力，一味的追求更多，更大，都會浪費公司的資源。如果公司不能夠專注于自己的顧客，這個公司不會具有真正的競爭優勢。

因此，對于企業管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉移到顧客的身邊，經理人需要關注的不是企業內部人員如何工作，而是需要關心顧客在做什么?換句話說，經理人需要把自己的“工作焦點”與“顧客”重疊起來。強調“關注顧客”不是什么新的觀點，全面質量管理(TQM)及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產生，美國的馬爾科姆•鮑爾德雷治國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)更是此概念的延伸。這一切早在《市場領導者法則》一書中就明確的表述出來，該書的寫作前提是：“無任一公司能同時應付各種人”，并鼓勵經理人要“選擇顧客、集中焦點、掌握市場”。無論經歷什么樣的市場環境變化，所有成為市場領先的企業所表現出來的共性是：經理人能夠聚焦于顧客。

市場營銷觀念提醒人們必須注意一個事實：要跟上環境的變化，就必須研究消費者的欲求和價值觀并做出響應，必須針對同行提供的選擇快速做出調整。這個事實還特別提醒人們注意另一個事實：競爭經常來自行業外部。這一切的提醒的背后，是在闡述這樣一個概念，那就是：沒有比顧客更重要的。當經理人對顧客投入關注，并能夠取得豐富資料的時候，整個組織便轉變為顧客導向的組織，顧客不再只是業務、營銷以及現場人員的責任，顧客成為全公司所有員工的事業，從生產作業、研究開發、到財務人員等等都清楚：公司的成功來自于顧客的認同，而他們也必須為此負責。

經理人需要知道，如果要建立屬于自己的時代，就必須集中企業的能量專注于目標顧客。能量不能夠集中，或者市場范圍過大，都會導致面臨困境。這是經理人所必須擁有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的經理人就可以帶領企業在市場中取得競爭優勢，新的企業為什么能夠替代強大的老企業，就是因為新的企業能夠專心一致的集中力量尋找突破口，而傳統的領導地位的企業，反而因為擁有太多的信息和機會，經不住誘惑以及資源雄厚的條件，設定了太多的目標，結果失敗。其實，回顧今天在市場中領先的企業，都歸功于它們的專注和一心一意。做到這一點，就要求經理人具有清晰的目標及方向。經理人需要敏銳的市場感覺，并能夠明確表達企業的定位及方位。經理人需要做的就是使得公司的流程、作業系統、分工以及激勵政策等等都以顧客導向為基本前提，調動公司的所有資源圍繞著顧客需求展開。

打破企業與顧客之間的邊界

世界知名品牌如：蘋果、谷歌、微軟、豐田、IBM、諾基亞、可口可樂、維珍航空，它們有什么共同點呢?其共同的特點就是每一個品牌都是人們生活中的一部分，無論你在什么地方，無論你使用什么樣的語言，無論你習慣于什么樣的文化習慣，這些品牌都不會讓使用者有任何的障礙，換句話說，這些企業已經和顧客之間無邊界融合。

企業需要打破和顧客之間的界限，和顧客融合在一起。我常常驚訝于新興企業的快速成長，百度、阿里巴巴、攜程等等，這些企業也和上述企業一樣，因為尋找到顧客生活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長。

在傳統觀念中，顧客是企業提供產品的被動需求目標。顧客和企業之間有如獵手和獵物的關系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關系導致了企業不斷的推出新的產品，銷售人員不斷的尋找顧客，循環成為一個惡性的閉環，讓顧客和企業站在了對立的立場上，企業無法持續生存，顧客也厭倦了產品和企業。

當顧客可以全程參與價值鏈的所有環節的時候，顧客和企業之間就形成了相互依存的關系，通過和顧客之間的共同創造，企業可以更充分地理解顧客及其趨勢的變化，顧客能夠根據自己的觀點和需求，來指導企業為他們創造價值，從而達成資源的合理有效利用。

看看思科公司的案例。思科創新性的、網絡化信息技術系統使其能夠做出獨特的實時反應，然而這一系統的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20億美元的庫存積壓。思科公司的供應鏈包括一些按照要求直接為客戶提供產品的契約制造商，同樣這些制造商也倚賴于一些大的零件制造商和芯片制造商，而他們有倚賴于更大的全球供應商基礎。

思科公司按照大于其銷售能力的需求計劃，來確保其稀缺零件的大量供應。然而，它并沒有意識到：許多顧客正從其競爭對手那里加倍訂購產品，并計劃從較早供貨的供應商那里采購產品。同樣稀缺的零件供應就會在契約制造商那里出現瓶頸。思科意識到這個問題之后，開始了一項野心勃勃的計劃，這一計劃目的是為了通過一個新系統，來排除對稀缺零件的競爭。這個新系統就是伙伴界面過程，它可以為多個訂單提供前所未有的透明度，從而使顧客在線交易的同時更新思科的財務數據庫和供應鏈，借此思科獲得了自己資源的價值。

的確，作為經營的第一個基本元素，顧客價值決定經營的價值，這就需要經營者站在顧客的立場，運用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業與顧客之間的邊界，與顧客互動，一起創造價值。