抱團(tuán)取暖這個(gè)詞，我們都不陌生。隨著外部大環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，很多企業(yè)都面臨越來(lái)越大的壓力。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，為了在特殊環(huán)境下的生存發(fā)展，報(bào)團(tuán)取暖也成了很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。

但是，有些企業(yè)喊了多年，最終也沒(méi)抱成。有些企業(yè)看似“抱了團(tuán)”，但抱得不緊，也不實(shí)，很快就勞燕分飛了。還有很多，即便沒(méi)分，但已經(jīng)名存實(shí)亡。

我們對(duì)抱團(tuán)取暖的理解可以更加寬泛。無(wú)論是在形勢(shì)好還是不好的歷史階段，無(wú)論是國(guó)家之間還是企業(yè)之間乃至個(gè)人發(fā)展，抱團(tuán)取暖本身都是一種生存策略、成長(zhǎng)策略。只不過(guò)形勢(shì)不好的時(shí)候，抱團(tuán)取暖的迫切性更強(qiáng)。

經(jīng)濟(jì)大好的時(shí)候，我們談的多是如何把握趨勢(shì)，抓住風(fēng)口，吃到紅利。然而，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，或者競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)殘酷，企業(yè)考慮的都是如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低成本。

2014 年初，滴滴與快滴掀起了補(bǔ)貼大戰(zhàn)，雙方背后的金主都很牛，不相退讓。然而，2015 年 2月14日 ，滴滴和快宣布合并。馬化騰談到滴滴快的時(shí)稱(chēng)，我支持滴滴，馬云支持快的，我們就像打仗，最高一天虧 4000 萬(wàn)，誰(shuí)也不敢收手，一收手就前功盡棄。后來(lái)雙方合并，結(jié)束補(bǔ)貼上的直接競(jìng)爭(zhēng)，迎來(lái)了全新的發(fā)展。

從國(guó)家之間看，三國(guó)時(shí)期的吳國(guó)和蜀國(guó)，實(shí)力差一些，所以他們會(huì)選擇抱團(tuán)取暖，一起對(duì)抗更加強(qiáng)大的魏國(guó)。

從歷史經(jīng)驗(yàn)上看，比較典型的例如戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的抱團(tuán)取暖。戰(zhàn)國(guó)初期的時(shí)候，各國(guó)實(shí)力不相上下，比較均衡，因此也相對(duì)安定。直到秦國(guó)商鞅變法之后，迅速崛起，在強(qiáng)大的秦國(guó)崛起之后，六國(guó)無(wú)奈走向了合縱連橫。可是六國(guó)最終在秦國(guó)的“連橫”與“遠(yuǎn)交近攻”之下破產(chǎn)。為什么六國(guó)的“抱團(tuán)取暖”最終失敗呢?有三點(diǎn)原因：

第一、表面抱團(tuán)，各懷鬼胎。

六國(guó)原本都差不多，都是曾經(jīng)的霸主。大國(guó)心態(tài)，使他們本質(zhì)上誰(shuí)都瞧不起誰(shuí)，骨子里根本沒(méi)有信任，各懷鬼胎，抱團(tuán)只不過(guò)是因?yàn)榍貒?guó)太強(qiáng)，不得已而為之。

第二、缺乏實(shí)際利益關(guān)聯(lián)

從公元前318年的“五國(guó)伐秦”到公元前241年的最后一次合縱攻秦，全部失敗。由于目標(biāo)不統(tǒng)一，沒(méi)有明確而直接的利益承諾關(guān)聯(lián)，大家只是口頭承諾。所以，誰(shuí)都不愿意全力以赴。所以，當(dāng)秦國(guó)拋出橄欖枝時(shí)，聯(lián)盟迅速土崩瓦解。

第三、領(lǐng)導(dǎo)昏庸，抱有幻想

各國(guó)君主及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的危機(jī)意識(shí)淡薄，存在幻想，沒(méi)有認(rèn)清當(dāng)時(shí)的形勢(shì)，團(tuán)隊(duì)松散，最高領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有主見(jiàn)。這也才會(huì)出現(xiàn)蘇秦佩戴六國(guó)相印的奇事。國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)班子不力，自然國(guó)力會(huì)衰弱，各種準(zhǔn)備都不充分。像楚國(guó)的屈原，受到排擠和詆毀，最終投江自盡，可見(jiàn)當(dāng)時(shí)的當(dāng)權(quán)者是多么昏庸。即便有一個(gè)胡服騎射的趙武靈王，也難以抵抗其他國(guó)家的衰弱。

1997年開(kāi)始的亞洲金融風(fēng)暴、2008年全球金融危機(jī)等等一些列重大事件，導(dǎo)致大量企業(yè)倒閉、融合、兼并重組，這都是在抱團(tuán)取暖，抱團(tuán)取暖更多會(huì)發(fā)生在市場(chǎng)環(huán)境惡化的情況下。

自然界中有很多動(dòng)物都是群體性生活的，例如蜜蜂、螞蟻、大雁等等，一起出行，一起獵食，一起遷徙。包括像非洲大草原上的獅子和大象，森林中的猴群，海洋中的鯨魚(yú)、鮭魚(yú)，洞穴里的蝙蝠等等。它們都是只有抱團(tuán)才能生存的。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家富蘭克·奈特于1921年首次提出不確定性的概念。而今天，人類(lèi)對(duì)不確定性的感知更加真切。這主要得益于全球經(jīng)濟(jì)一體化的的背景，以及數(shù)字化時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)的普及以及相關(guān)應(yīng)用工具的使用所導(dǎo)致。

不確定性很強(qiáng)往往意味著情況復(fù)雜，市場(chǎng)的變化很快。一項(xiàng)新事物剛剛來(lái)臨沒(méi)幾年，另一項(xiàng)新事物便已經(jīng)到來(lái)。讓企業(yè)目不暇接。企業(yè)能做的是如何在這種不確定性中尋找到自己的確定性。這和多年以前的市場(chǎng)相比，很多企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)雖然更多，但難度也更大了。

這樣的時(shí)代，我們無(wú)法簡(jiǎn)單描述價(jià)值鏈，也很難去描述競(jìng)品，更難以打擊競(jìng)品獲得成長(zhǎng)。也無(wú)法簡(jiǎn)單地套用一些傳統(tǒng)的理論和模式，因?yàn)榫S度變了。也不是什么升維、降維的問(wèn)題。

目前的市場(chǎng)環(huán)境，不是冬天來(lái)了，是經(jīng)營(yíng)的整體大環(huán)境變了，這種變化會(huì)一直持續(xù)。企業(yè)如果不能做出改變，隨時(shí)都可能出現(xiàn)危機(jī)。總之，市場(chǎng)大環(huán)境已經(jīng)對(duì)所有企業(yè)提出了更為嚴(yán)格的要求。

沒(méi)有先知先覺(jué)，也沒(méi)有長(zhǎng)盛不衰。有的，只是應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。于是，如何加強(qiáng)合作來(lái)抵御未知的風(fēng)險(xiǎn)就成了企業(yè)重要的思考。因此，抱團(tuán)取暖也開(kāi)始不斷被提及和嘗試。

當(dāng)前的抱團(tuán)取暖，更現(xiàn)實(shí)的理解，就是同行企業(yè)間、或者異業(yè)企業(yè)之間結(jié)成的一種聯(lián)盟的合作關(guān)系。深度的合作關(guān)系可以是股權(quán)上的改變。淺度的合作是通過(guò)資源上的共享或者互補(bǔ)，發(fā)揮各自所長(zhǎng)，降低各自的交易成本，減少各自的風(fēng)險(xiǎn)，獲得更大的效益。

于是，一家酒商聯(lián)合了不同區(qū)域的很多家酒商，組成聯(lián)盟，共同向上游采購(gòu)，從而大幅降低采購(gòu)成本，獲得上游優(yōu)勢(shì)，然后制定基本游戲規(guī)則，分區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)，從而獲得比單打獨(dú)斗更低的成本優(yōu)勢(shì)，還可以相互協(xié)作。

于是，一家有500人會(huì)員的葡萄酒商，和一家有1000會(huì)員的旗袍協(xié)會(huì)，聯(lián)合一家有2000會(huì)員的餐飲店，建立了同盟，打通了三個(gè)商業(yè)體的會(huì)員權(quán)利共享，讓彼此的會(huì)員成為共同的客戶(hù)，產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)，互惠互利，共同增量。

于是，一家酒廠與酒商改變了合作關(guān)系，以廠家的身份與當(dāng)?shù)氐?00家核心終端網(wǎng)點(diǎn)、幾家核心的婚紗影樓、幾家主流代表不同檔次的酒店結(jié)成聯(lián)盟，提供各自的資源，各取所需，共同推廣，利用線上與線下的結(jié)合，形成利益聯(lián)盟體，推出大禮包，讓利于顧客，獲得共同成長(zhǎng)。

于是，某些葡萄酒協(xié)會(huì)組織，聯(lián)合眾多的網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)和相關(guān)社交電商平臺(tái)，利用協(xié)會(huì)背書(shū)，精選主要產(chǎn)品，推動(dòng)成員單位在平臺(tái)上進(jìn)行銷(xiāo)售。協(xié)會(huì)背書(shū)為消費(fèi)者提供了信譽(yù)保證，直播平臺(tái)的構(gòu)建，為會(huì)員提供了銷(xiāo)售新渠道，直播費(fèi)用由大家一起出，減輕了每一家的壓力。

企業(yè)之間可以抱團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部也可以抱團(tuán)。有些企業(yè)采取一些措施，希望公司內(nèi)部能夠抱團(tuán)取暖，例如采取員工持股計(jì)劃，或者吸引更多的外部人員進(jìn)來(lái)，共同持股，每個(gè)人都發(fā)揮自己最大的作用。

但是，與此同時(shí)，卻又有大量的企業(yè)，不斷思考著抱團(tuán)取暖，也不斷推進(jìn)相關(guān)的合作，但遲遲無(wú)法打開(kāi)局面，“團(tuán)”是“抱”了，但“暖”沒(méi)取到。這里面有五個(gè)主要原因：

第一、同業(yè)沖突，缺乏互補(bǔ)

對(duì)葡萄酒企業(yè)和酒商來(lái)說(shuō)，除了品牌名不同外，其他很多方面都具有同質(zhì)性，例如產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、渠道甚至消費(fèi)群都差不多，大家可以一同宣傳、一同推廣、但面對(duì)動(dòng)銷(xiāo)的時(shí)候，就很麻煩，甚至有些資源是不方便共享的。例如都是賣(mài)葡萄酒的，都有自己的會(huì)員，相互之間也不想共享。無(wú)論是同業(yè)之間還是異業(yè)之間的抱團(tuán)，要想取暖，必須具有互補(bǔ)性，否則就會(huì)出現(xiàn)沖突。所以，有時(shí)，互補(bǔ)性的反而好抱團(tuán)。沒(méi)有互補(bǔ)性，就抱不了團(tuán)，更取不了暖。

第二、只想索取，不想付出

很多搞抱團(tuán)取暖的企業(yè)，各有各自的小算牌，都希望借助別人之力，自己的資源卻不愿意真正拿出來(lái)共享，或者總想著利用合作，近水樓臺(tái)先得月，最后大家一定是面和心不和，做不長(zhǎng)久。

第四、不守諾言，沒(méi)有誠(chéng)信

只要大家抱團(tuán)了，就要按照多方確定的新游戲規(guī)則行事，不能表面一套、背后一套，或者表面答應(yīng)，實(shí)際上不遵守承諾。抱團(tuán)不是誰(shuí)把誰(shuí)吃掉，而是資源的整合，模式的改調(diào)整，無(wú)論誰(shuí)大誰(shuí)小，都要各司其職，信守諾言。

第五、權(quán)宜之計(jì)，短期救火

有些企業(yè)，本身就缺乏中長(zhǎng)期規(guī)劃。對(duì)報(bào)團(tuán)取暖也是短期考量。這些企業(yè)，從骨子里是抗拒抱團(tuán)取暖的，但形勢(shì)緊迫，不抱團(tuán)怕熬不過(guò)寒冬，于是就把抱團(tuán)取暖當(dāng)作權(quán)宜之計(jì)，內(nèi)心琢磨著等到經(jīng)濟(jì)回暖，就要單飛。如果企業(yè)只追求短平快，沒(méi)有長(zhǎng)期思考，這種抱團(tuán)一定是散伙。

第六、表面抱團(tuán)，內(nèi)部不改

有些抱團(tuán)本身就意味著企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。如果只是動(dòng)動(dòng)嘴，企業(yè)內(nèi)部依然如故，不僅沒(méi)有任何調(diào)整和配合，更不會(huì)迸發(fā)內(nèi)生力量，轉(zhuǎn)型也不會(huì)成功。

總結(jié)一下，抱團(tuán)不成功的，都是因?yàn)楸�團(tuán)停留在表層，難以真正深入。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)之間存在著利益沖突，存在著誠(chéng)信缺失，甚至存在著潛在的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，從而造成很多抱團(tuán)都是“表面抱團(tuán)”，所以，也取不到什么暖。

我們要把市場(chǎng)的不確定性看成是一種市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，這不無(wú)奈之舉，而是因?yàn)樗�的確為市場(chǎng)帶來(lái)了更多的可能性，也為我們的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了更多的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)必須要用更加開(kāi)放的視角來(lái)審視，要充分運(yùn)用各種時(shí)代的工具進(jìn)行更多的鏈接和融合。也正因?yàn)槿绱耍�企業(yè)必須要能夠創(chuàng)造屬于自己的新模式、新玩法。傳統(tǒng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，再這樣的時(shí)代，有時(shí)會(huì)變得很蒼白。

企業(yè)必須要打開(kāi)自己的經(jīng)營(yíng)邊界，要從原有的模式中走出來(lái)，創(chuàng)造新模式或者改良舊模式。目前看，市場(chǎng)也沒(méi)有好的案例，拿過(guò)來(lái)就可以用，甚至一勞永逸。因此，需要一個(gè)過(guò)程。而疫情的出現(xiàn)，又加劇了市場(chǎng)銷(xiāo)售的惡化。所以，報(bào)團(tuán)取暖反而成了當(dāng)下比較盛行的做法。

企業(yè)要開(kāi)始改變自己的格局，因?yàn)殇N(xiāo)售受阻，所以才想到要抱團(tuán)。一旦銷(xiāo)量回升，就想著自己?jiǎn)胃桑�這是短視的行為。而且，抱團(tuán)未必能快速產(chǎn)生效益，所以，要有長(zhǎng)期發(fā)展的思想準(zhǔn)備。

真正的抱團(tuán)，必須做好這十個(gè)字：公平、多贏、共享、守信、互補(bǔ)。做不到這十個(gè)字，就別談抱團(tuán)，抱了團(tuán)也取不了暖。

除了這十個(gè)字外，前面所提到的一些弊端必須要規(guī)避。有的企業(yè)所理解的抱團(tuán)，是希望能夠傍上大樹(shù)，但大樹(shù)為什么會(huì)讓你傍?有的企業(yè)搞抱團(tuán)是為了自己的利益，那其他企業(yè)為什么要和你抱呢?有的企業(yè)是為了共享別人的資源，那你有什么資源可以讓別人共享?或者你可以為別人做什么?

但往往因?yàn)橥�記了目�?biāo)的一致性，僅僅考慮到了資源的利用和利益的獲取，所以，把抱團(tuán)當(dāng)做了一種手段。如果忘記了目標(biāo)的一致性，沒(méi)有共同的價(jià)值觀，而僅僅是因?yàn)槎唐诘睦щy，把抱團(tuán)當(dāng)做手段，即便取了一點(diǎn)暖，也不會(huì)長(zhǎng)久。

廣義的報(bào)團(tuán)取暖，并不是同病相憐、面臨困境的企業(yè)之間的應(yīng)景合作，而是資源的利用，使價(jià)值放大，相互受益。它必須克服狹隘的“小我”，看重的是共同發(fā)展的目標(biāo)。例如，廠家和區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商之間的合作，如果還僅僅局限于傳統(tǒng)的代理契約，如果企業(yè)間合作還僅僅停留在契約層面，沒(méi)有在更大范圍、更深層次上相互滲透，那么合作終究是膚淺的。

我們不妨認(rèn)為，基于經(jīng)濟(jì)利益考量的企業(yè)抱團(tuán)固然能帶來(lái)一時(shí)之利，但是等到利益發(fā)生變化后，企業(yè)關(guān)系隨時(shí)都有可能終止，或是在這個(gè)過(guò)程中，環(huán)境出現(xiàn)的任何風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)影響到彼此對(duì)利益的計(jì)算。這是違背這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)精神的，也是違背這個(gè)時(shí)代的主旋律的。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是利他主義，這個(gè)時(shí)代的主旋律是共享，否則就難以創(chuàng)造出共生的價(jià)值。

所以,企業(yè)要做好自己的定位工作,要找準(zhǔn)自己的位置，知道自己的優(yōu)劣。同業(yè)之間也必須要找出互補(bǔ)性的地方，例如高端酒可以和低端酒相結(jié)合;傳統(tǒng)渠道可以和線上渠道相結(jié)合;大商可以整合一些小商，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，例如大商資金實(shí)力強(qiáng)于小商，小商在某些渠道操作上更加細(xì)致等等。

總之，在大變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境下，每家企業(yè)都是一葉扁舟，要想在市場(chǎng)的汪洋大海中提高抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，就要組成更大的船、擁有更先進(jìn)的技術(shù)。當(dāng)然，如果你的船本身就漏水，也就別想著別人愿意和你抱團(tuán)，抱團(tuán)也是要有資本的。

抱團(tuán)必須杜絕三點(diǎn)：一是搞“小圈子”;二是搞“拉郎配”;三是抱得不緊;當(dāng)然，要想“抱到位”，很考驗(yàn)企業(yè)的智慧。“抱團(tuán)”不是權(quán)宜之計(jì)，而是著眼于未來(lái)發(fā)展的整體戰(zhàn)略。要從根本上考慮好自身的優(yōu)劣，并在利益關(guān)系上綁得更緊。

要抱就抱到位，要抱就抱緊，要抱就要真心。一切隔靴搔癢都不會(huì)解決問(wèn)題。這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有誰(shuí)是傻瓜，只不過(guò)別聰明過(guò)頭。