在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，連鎖企業(yè)的壓力越來(lái)越大，主要來(lái)自門(mén)店經(jīng)營(yíng)和人才管理兩方面。比如，在門(mén)店經(jīng)營(yíng)方面，單店的盈利能力如何提升?如何實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張?門(mén)店如何管理…而在人才管理方面，店員如何培養(yǎng)?如何提高大家的工作熱情?培養(yǎng)起來(lái)后如何有效地留住人才…為解決這兩類(lèi)問(wèn)題，越來(lái)越多的連鎖企業(yè)推出門(mén)店合伙人制度。

門(mén)店合伙人制度的本質(zhì)在于建立一套核心人才選用育留的激勵(lì)機(jī)制。公司提供平臺(tái)、資源、資金和產(chǎn)品等要素，核心人才提供技術(shù)、才能、勞動(dòng)等要素，即公司為合伙人提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司與合伙人之間的利益共享與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制。

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制定門(mén)店合伙人機(jī)制首先要有目標(biāo)導(dǎo)向(提高單店盈利能力還是加快門(mén)店擴(kuò)張速度)，在方案設(shè)計(jì)中應(yīng)考慮六個(gè)核心要素：

1、參與范圍：激勵(lì)范圍應(yīng)為對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)最重要的員工，對(duì)于管理結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單的門(mén)店，激勵(lì)對(duì)象一般為店長(zhǎng)，如喜家德的“358”激勵(lì)機(jī)制;對(duì)于管理復(fù)雜的門(mén)店(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度、服務(wù)質(zhì)量要求等)，激勵(lì)范圍應(yīng)為核心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)甚至所有員工，如永輝超市的激勵(lì)范圍為超市所有員工。

2、激勵(lì)模式：通常門(mén)店合伙人的激勵(lì)模式有3種，投資分紅、超額分紅和虛擬分紅。三種模式的區(qū)別在于合伙人是否要出資，門(mén)店利潤(rùn)分享是分享全部還是增量。在實(shí)際操作案例中，若門(mén)店投資規(guī)模較小或管理相對(duì)簡(jiǎn)單，通常采用投資分紅的形式，使合伙人成為門(mén)店股東，激發(fā)合伙人的工作積極性。

3、合伙人責(zé)權(quán)：門(mén)店合伙人模式下，應(yīng)授予合伙人更多的自主權(quán)，如新店選址權(quán)，人員招聘權(quán)等。

4、業(yè)績(jī)考核：根據(jù)門(mén)店經(jīng)營(yíng)的需求，通常需要設(shè)計(jì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，如門(mén)店收入及利潤(rùn)，可以設(shè)置分紅門(mén)檻，即業(yè)績(jī)達(dá)到一定條件時(shí)才進(jìn)行分紅。若有內(nèi)部培養(yǎng)店長(zhǎng)的需求，也可以設(shè)置新店長(zhǎng)培養(yǎng)方面的考核指標(biāo)。

5、收益實(shí)現(xiàn)：收益實(shí)現(xiàn)的方式主要為門(mén)店分紅，根據(jù)激勵(lì)模式的不同決定分享超額部分還是整體收益。

6、退出機(jī)制：采用虛擬分紅或超額分紅，通常是針對(duì)崗位設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制，若出現(xiàn)離職等情況，通常直接收回分紅權(quán)。采用投資分紅的形式，則需要根據(jù)門(mén)店經(jīng)營(yíng)情況設(shè)計(jì)，若門(mén)店盈利，可以原價(jià)或給予一定收益退出，若門(mén)店虧損，則需按股權(quán)比例扣除虧損金額。

總之，門(mén)店合伙人機(jī)制是通過(guò)構(gòu)建事業(yè)共擔(dān)和利益共享機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)人才積極性，實(shí)現(xiàn)核心人才到合伙人的身份轉(zhuǎn)換，達(dá)到持續(xù)提升公司業(yè)績(jī)的目的。