因?yàn)閺氖缕髽I(yè)管理咨詢的職業(yè)原因，自2012年以來(lái)，筆者總是“被迫”地圍繞解決問(wèn)題做咨詢，這是個(gè)“痛并快樂(lè)”的工作，因?yàn)槲覀兊淖稍兎��?wù)理念是幫助企業(yè)“透過(guò)問(wèn)題找到機(jī)會(huì)”。

盡管幫助服務(wù)的企業(yè)從問(wèn)題的角度發(fā)現(xiàn)并抓住了機(jī)會(huì)，取得了服務(wù)成功。但是，看著越來(lái)越多的企業(yè)陷入“問(wèn)題叢林的陷阱”，還是忍不住拿出“看家本領(lǐng)”以體現(xiàn)“救世主”的情懷。

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企業(yè)面臨“時(shí)代的周期性”問(wèn)題

相比而言，過(guò)去的企業(yè)問(wèn)題很容易解決，是因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)面臨的是“發(fā)展中的問(wèn)題”，成長(zhǎng)是解決企業(yè)問(wèn)題的“硬道理”。但是當(dāng)前企業(yè)面臨的問(wèn)題很難解決，是因?yàn)楫?dāng)前企業(yè)是“成熟期的問(wèn)題”，保存量就要求必須找到增量，否則存量就會(huì)難保。我們習(xí)慣性地用手動(dòng)擋車“半坡起步”的行駛狀態(tài)描述當(dāng)前企業(yè)的問(wèn)題。

時(shí)代的周期性問(wèn)題就是全要素的問(wèn)題

中國(guó)的消費(fèi)需求已經(jīng)從“溫飽型”向“享受型”轉(zhuǎn)變。“總量過(guò)剩，結(jié)構(gòu)(個(gè)性)不足”是當(dāng)前市場(chǎng)供需的基本特征。“總量過(guò)剩”是問(wèn)題，“結(jié)構(gòu)(個(gè)性)不足”是問(wèn)題背后的機(jī)會(huì)。

我們前一陣子接待了一個(gè)從龍頭門窗企業(yè)跨界到健康養(yǎng)生酒行業(yè)的客戶。我們問(wèn)及為什么跨界到健康養(yǎng)生酒行業(yè)?企業(yè)老板給出的答案是：門窗行業(yè)遇到了城市房地產(chǎn)和農(nóng)村房屋建設(shè)的“斷崖式”下跌，競(jìng)爭(zhēng)非常殘酷，行業(yè)進(jìn)入了虧損的“臨界點(diǎn)”，而他們的觀察發(fā)現(xiàn)，健康產(chǎn)業(yè)成為中國(guó)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，正處于“風(fēng)口”。

我們直白地告訴這家企業(yè)，如果在門窗行業(yè)干了20多年就覺得干不下去了，我們深信，換個(gè)行業(yè)也很難贏。原因是：所有的行業(yè)都出現(xiàn)了產(chǎn)能過(guò)剩，這就意味著規(guī)模數(shù)量型的發(fā)展時(shí)代結(jié)束，品質(zhì)價(jià)值型的時(shí)代帶來(lái)。

而且我們更直白地說(shuō)：傳統(tǒng)的門窗企業(yè)的核心問(wèn)題是因?yàn)榛�于�?guī)模數(shù)量型的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思維。一套傳統(tǒng)的不銹鋼門窗的凈利潤(rùn)不足1%，而一套智能型門窗的凈利潤(rùn)在40%以上。

這組數(shù)據(jù)的背后說(shuō)明了什么?

眾所周期，家電行業(yè)也進(jìn)入了規(guī)模數(shù)量的瓶頸期，并且絕大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)品的凈利潤(rùn)都在2位數(shù)。從傳統(tǒng)家電轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芗译姡�進(jìn)入細(xì)分行業(yè)也是必然。我們?yōu)槔吓频募译娖髽I(yè)——浙江華美集團(tuán)實(shí)施了全要素的系統(tǒng)重構(gòu)，確立聚焦熟食鹵菜、生物制藥兩大領(lǐng)域，實(shí)施細(xì)分為王的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略體系，經(jīng)營(yíng)上的“價(jià)值為先”決策，戰(zhàn)略上的“能舍能得”謀局，市場(chǎng)上的“品類為王”抉擇。

短短幾個(gè)月，企業(yè)的平均凈利潤(rùn)都超過(guò)了4位數(shù)，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的規(guī)模數(shù)量型轉(zhuǎn)變?yōu)槠奉悆r(jià)值型。

陷入問(wèn)題叢林的陷阱是因?yàn)閱我灰�素思維

經(jīng)過(guò)實(shí)踐和研究發(fā)現(xiàn)：解決時(shí)代的周期性問(wèn)題需要系統(tǒng)思維。面對(duì)時(shí)代的周期性問(wèn)題，企業(yè)仍然以單一要素的思維解決系統(tǒng)性問(wèn)題，就會(huì)陷入“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的問(wèn)題叢林陷阱。

為什么企業(yè)覺得問(wèn)題越來(lái)越多?是因?yàn)槠髽I(yè)只關(guān)注“并發(fā)癥”，忽視了引起諸多“并發(fā)癥”的根源。

為什么解決問(wèn)題會(huì)出現(xiàn)“剪不斷理還亂”的怪象?是因?yàn)槠髽I(yè)沒有基于全要素解決問(wèn)題，導(dǎo)致管理者犯了“歸因錯(cuò)誤”的常識(shí)性錯(cuò)誤。

因?yàn)轭櫩托枨髲?ldquo;溫飽型”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;享受型”，因?yàn)橛脩舻男枨髲?ldquo;產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;問(wèn)題解決方案”。所以，企業(yè)必須以顧客(用戶)的需求為圓心，重構(gòu)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、品牌、組織、管理、產(chǎn)品以及營(yíng)銷體系。否則就會(huì)進(jìn)入“合成謬誤”的誤區(qū)。

過(guò)去，企業(yè)解決問(wèn)題的路徑大致為產(chǎn)品和營(yíng)銷，這叫“牽著牛鼻子”。現(xiàn)在，企業(yè)解決問(wèn)題的路徑必須是基于顧客(用戶)需求的全要素。

我們近期也接待了一個(gè)養(yǎng)生食品企業(yè)老總，他說(shuō)，當(dāng)前最大的困惑是營(yíng)銷模式創(chuàng)新。我們反問(wèn)，您理解的營(yíng)銷模式創(chuàng)新是什么?得到的答案是：究竟是該做線上，還是做線下?

我們很直白地說(shuō)，你提的問(wèn)題才是你們最大的問(wèn)題。一是你們錯(cuò)誤地理解了營(yíng)銷模式以及營(yíng)銷模式創(chuàng)新。你們所謂的營(yíng)銷模式只是渠道，營(yíng)銷模式是一個(gè)多要素的系統(tǒng)組合，絕對(duì)不是線上或者線下的問(wèn)題。

我們進(jìn)一步說(shuō)，即使你們說(shuō)的線上或者線下是所謂的營(yíng)銷模式，但是也不存在線上和線下的“非此即彼”。而是根據(jù)不同市場(chǎng)周期的側(cè)重點(diǎn)不一樣，因?yàn)榫�上和線下對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是選擇題，而是必答題。

我們到企業(yè)調(diào)研訪談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的問(wèn)題是系統(tǒng)問(wèn)題，需要從消費(fèi)群定位，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織管理、品牌形象與內(nèi)涵、產(chǎn)品的品類創(chuàng)新、市場(chǎng)選擇等方面做到“手段必須服務(wù)于目的”，否則就會(huì)出現(xiàn)“趴地上哭半天不知道誰(shuí)死了的”笑話。

總體來(lái)看，耐用消費(fèi)品是如何從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;用戶問(wèn)題的解決方案”，實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要走進(jìn)用戶的生產(chǎn)方式。快消品是如何從價(jià)格到價(jià)值，從產(chǎn)品到品類，實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要走進(jìn)顧客的生活方式，以“己所不欲勿施于人”的思維模式，發(fā)現(xiàn)顧客的需求痛點(diǎn)。

系統(tǒng)重構(gòu)才能根治時(shí)代的周期性問(wèn)題

某種意義上說(shuō)，企業(yè)陷入“問(wèn)題叢林”的陷阱，研究界有一定的責(zé)任，原因是，研究界出現(xiàn)了“孤立的”、“片面的”、“自我的”怪圈。研究界，尤其是咨詢界，總想滿足企業(yè)“一招制敵”或者“一勞永逸”的幻想。

我們是2006年從營(yíng)銷咨詢起家，到2012年之后發(fā)現(xiàn)，單純的營(yíng)銷咨詢很難解決企業(yè)時(shí)代的周期性難題。表面上看，企業(yè)當(dāng)前最大的問(wèn)題是營(yíng)銷問(wèn)題，因?yàn)闋I(yíng)銷是企業(yè)的龍頭。很多企業(yè)把保存量的壓力和找增量的問(wèn)題全部歸結(jié)為營(yíng)銷的問(wèn)題，尤其是不增長(zhǎng)導(dǎo)致賣得少，不動(dòng)銷導(dǎo)致不持續(xù)。可以肯定地說(shuō)，凡是把企業(yè)問(wèn)題簡(jiǎn)單地歸結(jié)為營(yíng)銷問(wèn)題的，基本都是單一要素思維，其最大的后果是把企業(yè)帶入問(wèn)題叢林的陷阱。

同時(shí)，凡是想找到“一招制敵”的企業(yè)都是單一要素思維，尤其是“雞血式”的思維，總是羨慕“一夜暴富”的現(xiàn)象級(jí)企業(yè)，覺得不能實(shí)現(xiàn)“一夜暴富”的模式都不是好模式。

2012年至今，我們以“重構(gòu)”為“抓手”，從企業(yè)全要素的視角，思考企業(yè)當(dāng)前的問(wèn)題，系統(tǒng)研究企業(yè)問(wèn)題的根源和解決對(duì)策。6年來(lái)最大的感悟是：不能制定企業(yè)全要素系統(tǒng)重構(gòu)的方案都不是好方案。

2014年，我們?cè)��?jīng)為國(guó)內(nèi)一家老牌啤酒企業(yè)提供咨詢服務(wù)。這家啤酒企業(yè)從規(guī)模數(shù)量的角度，已經(jīng)不足百威、雪花、青島、哈皮、燕京等企業(yè)的“零頭”了。而且我們判斷，這家企業(yè)從規(guī)模數(shù)量的角度已經(jīng)且也不能有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。

因此，我們以“重構(gòu)才能重生”的服務(wù)理念和體系，著眼這家啤酒企業(yè)的“比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”重構(gòu)，在傳統(tǒng)啤酒同質(zhì)化惡性競(jìng)爭(zhēng)和下滑的趨勢(shì)喜愛，以“不隔夜的原漿”和“精釀”啤酒為“抓手”，從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、品牌、組織、管理、產(chǎn)品以及營(yíng)銷的角度，實(shí)施全要素系統(tǒng)重構(gòu)。

但是，遺憾的是，這種服務(wù)理念、服務(wù)模式與企業(yè)“打造爆品，沖銷量保產(chǎn)能”的固有思維難以融合，而且企業(yè)難以承受銷量在“換擋期”下滑的“陣痛”，仍然堅(jiān)持了原有的路徑。截至2018年6月，這家企業(yè)幾乎陷入停產(chǎn)的邊緣。