疫情的余威漸漸散去，白酒行業身上的冰霜逐漸融化，各大酒企吹響了反攻破局的號角，截止5月份，白酒上市公司2020年一季度報告紛紛出爐，第一季度18家上市公司的總營收為751.08億元，凈利潤為299.15億元(該項統計未計入牛欄山)同去年一季度將將持平，從今年白酒上市公司的一季報所表現的數據來看，同時間段區域性品牌一片慘淡，全國名酒與區域品牌已然呈現出“涇渭分明”的勢態。

名酒面對后疫情時代的環境壓迫頻頻出招搶占市場份額，力求推動企業復蘇，白酒行業向頭部名酒集中的勢頭不減，全國性名酒的品牌優勢、規模優勢、渠道優勢正在加速釋放，白酒行業集中與分化現象加劇，“頭部化”愈演愈烈，具體表現為營收和利潤份額顯著向少數名酒集中、規模以上企業數量加速減少、不同梯隊間的企業量級差距拉大等。

而隨著疫情的激化，“馬太效應”過程加速，區域品牌能否再度強勢，仍要看其品牌建設和消費者層面的經營能力以及面對市場惡劣環境下分析應對的能力，市場從不同情弱者，白酒更是如此。根據上訴現象，筆者根據近期市場變化給出以下幾點建議。

一、精耕細作，深挖根據地市場隱藏勢能

名酒憑借得天獨厚的品牌號召力和產區資源背書等，多采取拉力化營銷搶占市場份額;而地方白酒因為品牌上先天處于劣勢，其賴以生存的法寶就是區域深耕，要在其賴以生存的根據地市場扳倒它絕非易事。區域品牌面對名企擠壓，必須緊抓根據地市場，進而以根據地為點，擴散到全省市場，由里到外兩面兼顧。

緊抓四點優勢，針對根據地市場深耕細作：

1. 網點細化升級，固根維本：多數省級區域性白酒經營大本營根據地多年，在根據地內的網點覆蓋率高，基本做到了大本營市場精細化覆蓋，包括大部分二三級市場，這些前期布局有利于企業先一步啟動，搶占市場份額。

2. 深挖群眾基礎，引導價值認同：企業多為本地酒廠，經營多年，群眾基礎深厚，人群認知度高、認同感強烈。企業應固化消費者品牌歸屬感，利用受眾較為廣泛，群眾基礎深厚的優勢，打造家鄉酒情懷觀念，拉近市場距離。

3. 搶奪政策紅利，同本地“經政文”融為一體：企業作為本地的納稅大戶、龍頭企業，盤根錯節之中早已成為當地的政治經濟文化中不可分割的一部分，此時需利用已有資源積極搶奪政策紅利，將高端圈層運作和基層市場運作相結合，抬高競爭壁壘。

4. 拉近同消費者之間距離，消除品牌隔閡感：省級區域性白酒距離消費者更近，對于目標消費者的鎖定更加精準，基于此展開的各項活動將更加便捷。

強者恒強，在2020年體現得更加明顯，一線名酒加速出席，但是市場自有其恒古不變的定律：誰離消費者最近，誰就更有機會。區域品牌第一步需固本增元，才能保證自己在市場的大風暴中屹立不倒。

二、廠商一體，團購為主，深度營銷

01、廠商合作組建分銷聯盟，快速推動一體化進度

廠家與經銷商、代理商共同組建分銷聯盟，這是廠商聯手打造共贏平臺的一種方式。促使廠家和渠道兩個不同利益關系的實體在風險共擔和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現出廠商高度一體化，該舉措在后疫情時代商戶出貨速度變慢，思想松動的敏感時間段間顯得尤為重要。

該舉措促使廠商雙方思想統一、目標共同、行為一致，更加容易實施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經營水平、盈利能力等，從源頭解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運作困惑與難題。

廠商聯盟四大職能

1.實施保證金制度，經銷商按年度繳納一定的保證金，對經銷商銷貨指標，年終返利，完不成任務、不遵守規定者實施懲戒。

2.實施區域銷售責任制，使經銷商、二批商各司其職，不侵犯對方的業務范圍。嚴格劃分責任銷售區域，努力消滅銷售盲區、杜絕串貨現象。

3.理順銷售渠道的價差體系，明晰經銷商、二批商和零售終端的利潤空間預期，同時實施利益的有序分配、有效到達。

4.建立專業的市場巡檢隊伍和督導制度，制定銷售業務員工作規范，并建立了辦事處督導制度或市場部巡檢制度。

02、團購為主，流通為輔，有層次感的推動品牌全品系運作

企業應以團購為主線，流通渠道為支線補充補充。注重針對區域內政商務意見領袖的培育，確保產品的高性價比，渠道的高盈利能力，在此推力下，推動團購渠道持續發力，引領公司快速增長。

企業應將品牌分特性來運作：

1.高端產品注重團購圈層建設，推進根據地及全區域高端客群的聯通互動，做好顧客檔案的收集及分類管理，做好高端產品的消費引領作用，塑造品牌產品的價值感，樹立品牌價值標桿;

2.次高端產品深入開展聯營體建設，帶動日常聚飲流通消費，營造市場氛圍，帶動消費的持續性、連貫性;

3.中低檔產品品牌強調社區鄉鎮扁平化建設，把城區C、D餐飲及村鎮市場作為渠道主戰場。

03、深度分銷協銷，促進模塊化建設

2020年規模化的新基建工程帶動團購渠道的崛起，企業應對營銷模式進行迭代升級，在廠家主導的分銷政策中，著重打造公司的團購能力，注重深度分銷，簡化經銷商的盈利模式，降低風險投入，并能在產品不同成長階段均獲得較高的經濟回報;對廠方而言，在承擔大部分的費用和大部分風險的前提下擁有主導權，能夠使得經銷商配合廠商從長遠利益的角度為雙方實現共贏，避免經銷商因為短期利益或短期利益沖突而破壞整體渠道的布局。

而在協銷模式的組建中，企業應確保經銷商的主導地位，廠家在成袋品牌規劃、市場營銷、組織團隊建設等職責的同時;對于經銷商更多是支持、配合、引導，根據銷售目標和市場競爭目標，進行持續的人員配置支持、市場渠道建設支持。

三、提前搶位，先手入局，搶抓餐飲類渠道建設

1. 在“視野盲區”之下，搶抓報復性餐飲的核心特色網點。餐飲仍處于逐漸放開階段，各地具體情況不同，但根據國商部最新數據顯示，五一”期間全國消費積極回暖，餐飲行業消費規模已恢復到去年同期的七成左右，其中特色類餐飲恢復情況最好，這顯然是消費者培育和品牌促銷的主要戰場。企業應先手準備餐飲渠道布局，獲取餐飲渠道好感的前提下，確保在政策放開的第一時間完成餐飲渠道搶位。

2. 疫后渠道重整，開發核心終端，雪中送炭進駐酒店。疫情造成的資金鏈吃緊其實是對許多渠道商和終端的一次洗牌，尤其是影響最大的酒店渠道，此時溝通入駐事宜，門檻相比去年會有較大幅度的降低，企業與酒店展開類似于“買店”之類的合作。

3. 品鑒最先行，積極搶占高端資源。在過去的2019年中，各類酒企紛紛開展品鑒招商類活動，市場固有資源被瓜分，各類圈層公關資源、品牌資源難以滿足需求，所以現在搶商搶人愈發重要，講究的還是一個爭分奪秒，落地執行，品鑒類活動越早越好、質量越高越好、積極性越好，針對餐飲渠道布局，提前準備品牌特色類的場所，對搶占高端圈層具有積極意義。

四、全方位發揮品牌勢能，品牌價值反向賦能

1. 全品類產品價值重塑，實現價值再定位：傳統名酒類主要集中于高端價位帶，而自2013年起，傳統名酒紛紛開始了下沉戰略，包括細分價格帶產品的下沉，也包括渠道建設和營銷動作重心的下沉等，目前區域品牌同全國品牌的交鋒主要集中于急速擴容的次高端市場。因此，區域品牌應重新梳理旗下產品價格，塑造品牌價值主打產品，推動產品提價，將次高端市場作為主力戰場同名酒交鋒，利用地緣品牌優勢，搶占市場份額。

2. 立足場景、文化，結合時代環境及消費者訴求展開動作：2020年“健康”“安全”等亞文化元素成為消費者主流需求，企業應針對針對主流訴求對產品元素進行調整，或開發新產品，或對已有產品進行價值重塑，讓品牌在特定人群的生活方式中扮演恰當角色，進而成為某個時代的公共記憶符號，力求能打造獨一無二的品牌文化，建立價值區隔和競爭壁壘。與此同時，企業要分析后疫情時代新消費場景，遵循“人物+時間+空間+情緒”的場景定律，在有限市場范圍內進行全價位覆蓋，將營銷思維轉換到場景細分和覆蓋上來，在本地化市場作戰中，發揮更熟悉地方消費、更接地氣的優勢，把場景化營銷做充分、做到極致，力求形成企業品牌強烈的消費引導和行動暗示。

3. 創新品牌宣傳的新模式，契合時代新風潮，多賽道塑造品牌價值，做到品牌高度露出，理念高度沁入，利用互聯網自由優勢，提升信息和產品觸達消費者的效率，緊抓線上營銷勢能，建設線上+線下=新團購+新零售的新模式：

Ø打造品牌會員管理體系，精準鎖定目標人群，利用線上圈層趨向性，鎖定本品潛在消費或直接消費人群，參與到企業品牌的會員體系內，深挖其背后資源價值，打造另類圈層;

Ø借鑒直播的形式，利用抖音、快手、微信、微博等平臺，使用圖文傳播、短視頻分享、消費圈層推薦等方式，塑造品牌的調性，緊跟社會熱點，創新傳播方式，為品牌打上時代新潮的烙印;

Ø利用品牌內容營銷、行業KOL引領等形式，實現線上線下多場景融合，刺激內容到消費的轉化機率，實現快速聚粉，快速引流，炒作品牌熱度，將品牌打造成“爆品”，進一步的貼近消費者市場。

上訴文段，筆者結合自身思考提出區域品牌破局的破局四步戰法，目前傳統名酒紛紛下沉，紛紛布局省外市場，追求全國化，隨著疫情的激化，區域品牌市場空間被擠壓趨勢愈演愈烈，區域品牌要想掙脫該類桎梏，最主要的還是要有理性且積極的精神，疫后重建、名酒下沉，區域品牌任重而道遠。