就像提及麥當勞就會想到肯德基，提到可口可樂就是想到百事一樣，提到茅臺往往就要提及五糧液。這兩家企業白酒行業的雙子星，經常會外界一起擺放到聚光燈下，兩相比較。

近日，貴州茅臺的股東、投資者大會吸引了各方的目光，新帥李保芳對該企業和整個行業“好日子剛剛開始”的底氣更是引發行業關注;而此前上任剛剛一年的五糧液集團新帥李曙光也是表示出對行業向好發展的展望，提出實現千億規模的目標。

不過，藍鯨產經記者梳理發現，有意思的是，兩家企業的幾代掌門人幾乎呈現出同時期PK的局面。業內人士向藍鯨產經記者表示，作為行業的兩個龍頭企業，同時是醬香和濃香兩種香型的代表性企業。在同樣的商業環境中，呈現出截然不同的狀態，也展現出了各自的舵手對于公司發展的不同思考和探索。

王國春 VS 季克良：領跑者之爭

王國春、季克良、徐可強并稱為中國白酒界的“三個火槍手”。

1985年王國春出任五糧液廠長，用22年的時間，一步步將五糧液從一個地方中等規模企業發展成為中國的“白酒大王”。藍鯨產經記者查詢數據獲悉，在王國春剛剛掌舵五糧液時，五糧液資產約為3000萬元，賬面流動資金也僅有8萬元。到1998年，五糧液成功登陸資本市場，2005年前后，該公司體量已經達到茅臺的2倍以上。

業內人士告訴記者，提到王國春，便不得不提及他掌舵期間的兩個重要關鍵詞，“產品提價”和“經銷商買斷”經銷模式。通過把握兩個節點性時間的提價，使五糧液一躍成為國內白酒的高端品牌代表，超越了當時的瀘州老窖和汾酒，為其后的品牌擴張打下了基礎。

此后王春國大力推行貼牌模式，通過經銷商買斷產品的方式迅速擴大產品序列，廣泛布局中低端產品，形成龐大的品牌矩陣。據媒體報道，2000年至2003年，五糧液對外授權品牌多達上千個。這種模式在行業深冰期阻礙了五糧液的發展，但在當時，卻極為有效地刺激了五糧液的高速增長，使其坐穩國內白酒企業的頭把交椅，成為當之無愧的“白酒大王”。

而居于茅臺“三駕馬車”之首的季克良，同樣是企業的靈魂人物，同時，他也是中國第一代釀酒大師。

1998年前后，受到經濟和行業環境影響，茅臺酒一度乏人問津，季克良在任期間，茅臺組建了第一支營銷團隊，自此征戰大江南北，其繼任者袁仁國，也是這支營銷團隊的骨干。季克良一手推動了茅臺走股份制道路，并在2001年將其成功推向了資本市場。有數據顯示，2001年五糧液的營業收入為47.42億元，甫上市的茅臺年報營業收入僅為16.18億元。這也意味著，彼時五糧液的營收是茅臺的近三倍。

在業內看來，季克良對于茅臺最大的貢獻，是從技術層面補足了茅臺的釀造工藝，用科學理論解讀了茅臺。他親自制定了制曲操作規程、小型勾兌操作規程、包裝操作規程，以及建立相應的檢驗制度，極大的提高了對茅臺酒質量的把控和規范化生產，填補了醬香酒國內標準的空白。此外，他深入挖掘了茅臺的傳統文化和紅色基因，將其進行了品牌化的打造，一舉奠定了茅臺“國酒”的地位。

白酒行業分析師蔡學飛告訴藍鯨產經記者，季克良和王國春做為茅臺和五糧液的第一代掌門人，他們開創性地進行多元化嘗試，如通過包裝的差異化、貼牌、漲價等方式做出了白酒行業產品和營銷模式的突破，是中國酒水市場化的第一批實踐者，也是中國酒水營銷的開拓者。

唐橋 VS 袁仁國：“守業”中的突圍賽

2011年，原四川省宜賓市副市長出身的唐橋擔任五糧液集團董事長職務。與王國春相比，唐橋的任期顯得較為短暫，2017年3月22日，他便卸任五糧液集團董事長一職。雖然任期并不久，他卻是五糧液歷史上最具壓力的一代掌權者。

藍鯨產經記者查詢數據發現，2007年，五糧液的營收為73.29億元，茅臺緊隨其后為72.37億元。2008年至2012年間，五糧液雖然在營收上強過茅臺，但是凈利潤卻逐漸被茅臺反超。直至2013年，茅臺終于實現彎道超車，營收和凈利潤全面趕超了五糧液。

五糧液從“酒王”地位滑落，茅臺后來者居上。受其影響，五糧液核心產品普五開始了長期緊跟茅臺拳頭產品“飛天茅臺”的價格策略。

2012年，白酒行業進入深冰期，酒企全面承壓，五糧液此前賴以發展的貼牌模式弊端顯現，大量的低端品牌稀釋了公司整體品牌價值，五糧液核心產品普五出現價格倒掛(渠道價格低于出廠價)，渠道價格甚至一度滑落到每瓶500多元，全國多家專賣店關停，經銷渠道怨聲載道，公司營收凈利潤下挫，甚至面臨被排位第三的洋河趕超的危險。對他來講，執掌五糧液集團帥印，要思考的更多的是如何帶領企業走出困境。