編前語：今年年初以來，“英雄聯(lián)盟”橫空出世，功成名就的吳向東忽然如此高調(diào)讓很多人始料不及，而經(jīng)銷商對聯(lián)盟集結(jié)的熱搶同樣也讓很多人始料不及。在這樣一個時間節(jié)點華麗登場的酒業(yè)生態(tài)圈，不禁讓人平添幾分于行業(yè)特殊意義的猜測，聽華澤集團董事長、金六福品牌創(chuàng)始人吳向東如何闡述。

我為什么要構(gòu)建英雄聯(lián)盟?

如果說2016年的特殊意義是指行業(yè)調(diào)整結(jié)束，或者行業(yè)復(fù)蘇等話題的話，那我會說，沒有。我看不出任何實質(zhì)性的復(fù)蘇跡象——哪怕是弱復(fù)蘇——整體形勢依然難以讓人感到樂觀。坊間有數(shù)據(jù)傳言，茅臺一月份銷售已然超過100億，即便是真的，那也和其它企業(yè)、品牌今年的處境沒有什么關(guān)系，跟行業(yè)的整體回暖更加沒有關(guān)系。這樣一個時機，與其說是我的主觀選擇，不如說行業(yè)大勢所不如說行業(yè)大勢所趨，是時機選擇了英雄聯(lián)盟。

進入2016年，明顯能看到經(jīng)銷商乃至整個行業(yè)情緒亢奮了許多，整個行業(yè)似乎想做事了。這是因為“我們已經(jīng)很久沒做什么事了”。對任何一個商人，或有事業(yè)心的人來說，無事可做就是最大的惶恐。說到底，暗夜中徘徊太久，行業(yè)需要看到曙光，這是第一個層面。

從2013年(甚至更早一點)至今，大部分酒類代理商已經(jīng)很長時間處于微利、無利甚至虧損狀態(tài)，這個過程中倒閉出局的也不在少數(shù)，渠道整體長期處于經(jīng)營困境，這不僅僅是經(jīng)銷商群體危機，對上下游企業(yè)都不利，因此對渠道改造的需要是全行業(yè)的事情，否則破壞的是整個酒業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

經(jīng)銷商為什么愿意加入英雄聯(lián)盟?

再談?wù)勄�道改造這件事。可以說，渠道自身的改造一直沒有停過，從幾年前的酒仙網(wǎng)、1919、也買酒，到現(xiàn)在的金易久大、丹露網(wǎng)、怡亞通等等，賈光慶先生在經(jīng)銷商聯(lián)盟整合方面也有引人注目的動作和成績。但經(jīng)過這幾年下來，我們可以定論，渠道改造的真正主導(dǎo)力量不會來自上游企業(yè)，也不會來自下游終端甚至消費者，因為他們的身份只是影響者與驗證者，真正的改造必然來自渠道本身。但不能簡單認為創(chuàng)始者是來自酒商的渠道改造，就一定是渠道自我改造。

關(guān)鍵在于改造的核心方法，它們至少可以分為以互聯(lián)網(wǎng)為核心價值的“純互聯(lián)網(wǎng)”式改造和以互聯(lián)網(wǎng)為重要工具的“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”改造。這樣一區(qū)分，我們就可以看到，真正的渠道改造其實才剛剛開始。

最近幾年，傳統(tǒng)行業(yè)對來自“純互聯(lián)網(wǎng)”公司的沖擊和改造開始覺醒，并準備反擊，某種程度上，可以說馬云的成功，淘寶、天貓的成功，與傳統(tǒng)零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)啟蒙階段抱有的麻痹和漠視態(tài)度有巨大關(guān)系。作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的代表——中國酒業(yè)，和它的經(jīng)銷商們必須清醒地意識到這一點。實際上，他們也已經(jīng)意識到了這一點。在英雄聯(lián)盟的推進過程中，我們發(fā)現(xiàn)引發(fā)酒商追隨的第一要素，是我吳向東以及華澤、華致、金六福品牌等等在中國酒業(yè)近20年的產(chǎn)業(yè)資源、價值和公信力的沉淀。這也是他們愿意了解直至最終接受、加入英雄聯(lián)盟這樣一個“互聯(lián)網(wǎng)+”的新經(jīng)濟模式的基礎(chǔ)。

“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)”的改造，很多人都在做、想做，或準備做，但實際做起來成本很高。舉例來說，一個能用或稍微好用點的系統(tǒng)，后臺至少10人，技術(shù)研發(fā)150萬，往后維護費100多萬，每年成本200萬左右，但還不一定好用。但如果是共建平臺，每年花5000萬，配備幾百個技術(shù)人員，系統(tǒng)會非常好用，分攤到每個經(jīng)銷商成本就很低。現(xiàn)在整個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”改造，技術(shù)成本和人才都很缺乏，錢雖然不是唯一要素，但也是很重要的一部分。再者，即使有錢，沒有很好的管理團隊，花了錢，也不見得好用。所以“互聯(lián)網(wǎng)+”的改造要慎重，一般最好不要做。

為什么說英雄聯(lián)盟與其他社群組織有本質(zhì)區(qū)別?

當然，我們新生態(tài)圈的構(gòu)建還包括更多的內(nèi)容，比如發(fā)展眾籌業(yè)務(wù)，我們的眾籌不是互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，是一種利用互聯(lián)網(wǎng)工具的營銷創(chuàng)新模式，是股權(quán)眾籌+業(yè)務(wù)眾籌。傳統(tǒng)經(jīng)銷商一旦涉足這些領(lǐng)域，就會顯露出運營低效、專業(yè)匱乏、人才短缺、視野局限、技術(shù)力量薄弱等等致命問題，而這些問題是可以通過個體能量的聚合進行多向互動、跨界互動的方式得以解決，新型的商業(yè)社群組織也應(yīng)運而生。

這種社群組織要想真正成為一個偉大的商業(yè)生態(tài)圈，它所必須遵從的一個元規(guī)則是“去中心化”。“去中心化”與“中心化”的不同，是英雄聯(lián)盟與其他一些看上去形態(tài)相似的平臺最為本質(zhì)的不同。不客氣的說，一切“中心化”的渠道改造，其背后企圖的實質(zhì)都是對傳統(tǒng)酒商利益的掠奪與絞殺，聯(lián)盟必須建立在“去中心化”的規(guī)則基礎(chǔ)上，要能夠鼓勵自由市場經(jīng)濟，而不是構(gòu)建商業(yè)烏托邦，利益必須能夠在此被分享，而不是被集中。既能夠讓成員實現(xiàn)個體增量，也能讓聯(lián)盟實現(xiàn)集體增量，同時還能讓我們依存的這個產(chǎn)業(yè)帶來整體增量，是聯(lián)盟成為能夠堅實、穩(wěn)固和持續(xù)發(fā)展的核心價值，也才能有資格稱之為“商業(yè)生態(tài)圈”。