5用江湖規(guī)矩代替生意規(guī)矩型——不按規(guī)矩出牌，必將被規(guī)矩打敗

有些經銷商做大以后，在地方上黑白兩道通吃，結三教九流行手眼通天。

不用做生意的規(guī)矩做貿易，自恃廠家在地方上離不開自己，對企業(yè)的一線銷售人員橫挑眉毛豎挑眼，呼之則來，揮之則去，活生生把自己當成了一個土皇帝。

案例

早年在哈爾濱有個經銷商，自認為在東北算得上是“一條好漢”，自己接手過的品牌，沒人敢碰，對企業(yè)要資源，和流氓收保護費都快沒什么差別了。

銷量不完成不說，沒事就威脅銷售人員，不把費用打到經銷商賬上，今天就別想離開哈爾濱之類云云，弄得一線銷售人員兩三個月才敢偷偷摸摸在哈爾濱露下臉。

估計這哥們看著企業(yè)沒什么大的動靜，想著光說不練假把式，趁著談經銷權問題的時機真把辦事處經理打破了頭，辦事處報警后也被不了了之。

這下經銷商更加有恃無恐，放言誰敢動他的哈爾濱經銷權，企業(yè)的人來一對打一雙。

對于這樣打打殺殺的經銷商，拿掉一個就是去掉一個毒瘤。

哈爾濱市場你要搗亂，那就放一放，先不做就是了。

反正中國這么大的市場，先集中資源，把別的市場做深做透，企業(yè)又不會只靠著某一個市場活著。

你要從其他地方進貨，擾亂市場，我們就給周邊經銷商下通告，誰敢給哈爾濱供貨，一起取締經銷權。

這一放，哈爾濱市場就放了三年。

這個靠著搗糨糊的經銷商自己折騰了一年多時間，沒有市場規(guī)劃、沒有政策支持，哪里賺得到錢?

再大的經銷商也得賺錢養(yǎng)家，賺不到錢的江湖手段，短時間搞搞可以，時間長了沒人受得了。

6能將就則將就和拿雞毛當令箭型——有些“話”聽不得，有些“真”較不得

案例

在一個千億級的集團企業(yè)，以事業(yè)部制設立子公司進入新行業(yè)是常見的手法。

在其設立的眾多子公司里，流傳著這樣一個傳播面極廣的“蘭州拉面”的故事。

子公司的總經理，是從其他事業(yè)部的高層升職跨調過來的，年收入也是輕松過百萬的人，無論多大的陣仗和排場，也是開過眼界的。

雖然是一家新公司，雖然這家公司在新行業(yè)里資歷尚淺，但背靠強大的母公司實力，這兩年發(fā)展勢頭也非常迅猛。

銷售出身的總經理拜訪核心客戶，是重要的日常工作之一。

聽說西北的空白區(qū)域甘肅省開發(fā)了一個省級客戶，總經理便親身前往一探虛實。

拜訪完客戶走市場，看完辦公室看倉庫，說著說著就到了吃飯的時間。

第一次與合作企業(yè)的最高領導吃飯，甘肅經銷商還是著實客套了一番，總經理也沒放在心上，也跟著客氣：隨便吧，吃點地方特色就行。

誰想經銷商是西北人，一來比較實在，二則也可能接了這么大塊區(qū)域，手頭有些羞澀，一聽說隨便吃點地方特色，還真把客人領到了一個十尺見方的小拉面館，一人點了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，簡單對付了事。

作為新公司的總經理，倒不是因為吃了這碗拉面心里窩火，而是從吃拉面這件事上產生了兩個疑惑：甘肅這么大一個市場，這個經銷商有沒有錢做市場?

我高低算一個領導，大老遠從廣東跑到甘肅，晚餐就對付一頓蘭州拉面，你是不是打心眼里不重視我們這個新品牌?

后來的很多場合，總經理對這個經銷商評價最多的一句話就是：這個經銷商行不行啊?

區(qū)域銷售人員在這樣的壓力和氛圍下，經銷商的最后結局也就可想而知了。

總結

這就是人性，品牌企業(yè)設立的新品牌、子公司，他既不是優(yōu)勢的品牌企業(yè)，但也絕不是一個“小微”公司，他既有大企業(yè)的文化，也有品牌企業(yè)的思維。

而看不清形勢，找不到重點，下一個優(yōu)化的對象可能就是你。

品牌企業(yè)下轄的新公司、新品牌，首先是一個獨立自主、自負盈虧的經營單位，有銷量、活下來才是最主要的矛盾。

品牌企業(yè)的市場日漸成熟，嚴打竄貨、亂價是日常銷售管理的重要工作。

新品牌、新公司要不要打擊竄貨、亂價?理論上肯定是要的，但是，不是最重要的。

案例

四川有個從事安防特種設備的經銷商接到了一個新品牌，這個新品牌背靠母公司強大的市場號召力，迅速在四川打開了市場。

這個經銷商一心想借助新品牌快速轉型，投錢、投人、投精力，在市場開發(fā)的第一年，就提前、超額完成任務，列入到了公司的核心客戶之列。

合作的轉折點發(fā)生在第二年，由于四川市場的快速啟動，加上強大的母品牌背書，重慶市場也很快招募到了一個批發(fā)大戶。

重慶與四川的天然地理位置，加上重慶客戶強大的市場輻射能力，與重慶相鄰的四川區(qū)域的宜賓、瀘州被重慶客戶大肆竄貨。

四川經銷商急了，拿著竄貨證據(jù)不斷向公司投訴，公司考慮在發(fā)展初期，有一定的交叉區(qū)域竄貨是好事，本想息事寧人，大事化小，小事化了，兩頭打圓場。

誰想四川經銷商見公司遲遲沒有反應，竟然四處散發(fā)投訴函，指出公司必須“認清形勢、站穩(wěn)立場”，散播諸如“有道合和，無道失統(tǒng)，失統(tǒng)大亂，大亂玩玩”之類的言論，將公司與經銷商的關系降至冰點。

一年后，四川經銷商銷量下滑，兩年后，該經銷商撤出了經銷商隊伍。

總結

初創(chuàng)公司，即使他是品牌公司下轄的初創(chuàng)公司，沖銷量、開市場永遠是第一位的。

竄貨本身也分為良性和惡性，不同的發(fā)展階段，公司的工作重點也有差別，經銷商抓不住問題的關鍵，糾纏于旁枝末節(jié)，只能將簡單的問題復雜化。

7占坑不拉屎型——新品牌經營，不是簡單的拷貝

品牌企業(yè)的發(fā)展壯大，是伴隨著品牌分化與重組的過程，其中一個重要的動作，就是設立子品牌，進入新行業(yè)、新渠道。

很多優(yōu)勢品牌在原行業(yè)、原渠道扎下根后，通過設立新品牌的方式尋找增長點，勢必要通過重新征召經銷商獨立開展業(yè)務。

而經銷商與這些有個“好爹”、有個“好娘”的新品牌打交道的時候，更容易犯一些經驗性錯誤。

有些經銷商因為接到了一個品牌嘗到了甜頭，當品牌再推出新品牌或者進入新渠道時，也會義無反顧地要將自己所在區(qū)域的經銷權拿在手里。

新品牌、新渠道會涉及到行業(yè)資源的問題，這些老經銷商可能本身既不具備這樣的資源，也不想通過投入來積累這樣的資源，只是想把自己區(qū)域的直接競爭對手扼殺在搖籃里罷了。

案例

深圳有個經銷商由于經銷某品牌起家，手下發(fā)展了幾百家網(wǎng)點、一年幾千萬的銷售額，當某品牌推出新渠道的子品牌時，深圳經銷商費了九牛二虎之力，終將這個子品牌斡旋到手。

老經銷商做新渠道，其實是一件很痛苦的事情，資源不匹配、人員不匹配、產品也不匹配。

要打破原來的路徑依賴，改變一種賺錢的方式，對很多經銷商而言都是一件很痛苦的事情。

深圳經銷商也是一樣，經過前期的初步投入后，市場效果并不明顯，經銷商又走到了靠著原有模式發(fā)貨的狀態(tài)，等市場的自然發(fā)展、等企業(yè)的市場投入。

雖然這個經銷商的新品牌銷量不是全國最差的，但是銷售的產品基本是靠著原有渠道在沖貨。

三年后，新公司的業(yè)務模式基本成型，但深圳經銷商的新渠道建設還在原地踏步。

在后期的渠道整合中，深圳經銷商的經銷權，不僅新品牌被拿掉，而且老品牌也由于竄貨太多，嚴重擾亂了市場秩序，被重新劃小了區(qū)域，可謂偷雞不成蝕把米。

總結

品牌經銷商接子品牌時，一定要掂量掂量自己的斤兩，沒有脫一層皮的準備，就不要打接子品牌的主意。

8不懂潛規(guī)則型——與廠家有裙帶關系的經銷商競爭，勝算幾何

什么叫不與有廠家裙帶關系的經銷商位于同一競爭位置?

舉例來說就是，如果你準備接合肥地區(qū)專賣渠道的經銷權，而廠家還會在該地區(qū)設立其他經銷商經營專賣渠道，你就得看看這些“其他經銷商”當中，有沒有和企業(yè)高層、尤其是創(chuàng)始人有著“三同”關系(同學、同鄉(xiāng)、同事)的人。

如果答案是有，那你在接品牌時，就要慎之又慎了。

相比于前面的幾類經銷商，這類經銷商是死得最冤的經銷商，因為這條潛規(guī)則，是經銷商選擇標準里潛得最深的一條。

這條潛規(guī)則的破壞力在于，你永遠沒有辦法知道你的競爭對手，為了自身利益，會以怎樣的方式、在怎樣的場景下，與企業(yè)高層或創(chuàng)始人闡述你正常的市場行為。

案例

筆者曾接觸過一個合肥經銷商，在政府工程公關方面能力很強，他接到的品牌是一家行業(yè)領袖品牌設立的新渠道。

本以為強強結合，事業(yè)可以順風順水地發(fā)展下去，誰知和他在同一區(qū)域的另一個新渠道經銷商，由于屢屢在項目競爭上失手，便開始向公司多次投訴其低價圍搶工程，并利用和老板同學是老鄉(xiāng)的關系，在老板面前吹風，暗指合肥經銷商與當?shù)剞k事處經理私下勾結、私送干股，并克扣其他經銷商資源，重點支持合肥的新經銷商。

在這樣一個先入為主的結論之下，在企業(yè)錯綜復雜的實力角逐之下，即使最后查證的結果是查無實據(jù)，這個合肥經銷商，以及辦事處經理最后都成了“殺無赦”的對象。

其實這樣的案例，在民營企業(yè)中并不少見，有些案例即使沒有這么明顯，也會因為親疏有序、內外有別，經銷商獲取的資源也千差萬別。

而一旦涉及到直接的利益沖突，這種差別就會特別明顯。

在企業(yè)里，包括在品牌企業(yè)里，也有很多非市場化行為，記住，有人的地方就有江湖，有江湖就有利益紛爭。