“三八線”市場的“四大發展趨勢”

趨勢一：“三八線”將是區域品牌和全國性大品牌上演“肉搏戰”的主力戰場

在大部分省份，大多數省級強勢品牌及區域品牌的中低端核心價位段產品集中于20-30 元及30-50 元價位段，而這兩個價位段的產品普遍面臨著老化較為嚴重的問題。全國性大品牌在市場下沉過程中，不斷增加百元以下的大眾酒開發，大力拓展區域性市場，這必然會威脅到區域白酒的主力產品、主力經銷商，導致市場競爭加劇，此消彼長的狀態將會顯現。

趨勢二：“三八線”大眾盒酒價值凸顯，將進一步分享光瓶酒及中高端消費下移的紅利

隨著大眾消費需求的升級，當“三八線”底部的30 元價位產品成為當地主流消費時，將會進一步擠壓光瓶酒的朋友聚飲市場。受“三公”消費影響，部分百元以上價位政商務用酒會轉移到大眾酒價格帶，比如以前喝100-200 元左右白酒的人群開始消費80 元左右的產品。

同時，隨著生活成本的高漲以及經濟衰退的影響，大中城市的中產階級與普通市民在白酒的消費上要么是“奢侈消費”，要么是“價值消費”，而“價值消費”的核心就是選擇性價比高的大眾酒白酒。“三八線”的消費群結構實質上已由原來的低收入消費人群走向了較高的消費層級，其消費群體將會進一步擴充。

趨勢三：“三八線”主導品牌更易實現全國化、板塊化拓展

中高端酒對資源的依靠性強，大眾酒對品牌的依賴性強，通過發起傳播運動，特別是全國性的傳播運動，更容易快速起量和快速動銷，同時也容易催生全國性的超級品種。相比中高端產品，大眾酒產品更具有流通性，更易打破區域邊界，消費者的接受更為容易。

大眾酒運作的規模效益更高，更易形成集群效益，實現全國市場、板塊市場、省級市場的打通。而且隨著低端酒運營價值的凸顯，將進一步推動原有全國化品牌的精耕，原有的板塊化加速全國化，原有的省級化加速板塊化。原先忽視大眾酒市場的品牌會加大投入，加速其板塊化和全國化的進程，如以前的金六福就是因為卡位30 元，快速紅遍了全國市場;再如瀘州老窖老頭曲，亦牢牢占據了50 元這一價位段。

趨勢四：“三八線”大眾盒酒營銷的“系統化”時代來臨

過去十年，全國白酒企業一起向上看，集中運作中高端白酒，總結出了盤中盤理論、聯營體方法、系統化團購運作等方法與理論工具，而大眾酒系統化運作模式與理論工具的總結則遭到了忽略。盲目上馬大眾盒酒、簡單的市場促銷、常規的渠道運作、無力的消費拉動，肯定無法打開現在的市場。營銷迫切需要升級，必須導入系統營銷體系，建立一整套精細化、系統化的營銷管理體系和可復制的市場運營模式，才是未來大眾盒酒產品發展的必然趨勢。

“三八線”價位產品運營戰略“六步法”

第一步：尋找市場藍海，構建品牌戰略位置

對于一個新生的品牌來說，要想在激烈的市場競爭中快速打開局面，一個優勢的戰略位置顯得尤為重要。全國名酒、區域強勢品牌，要利用其強大的品牌背書能力和網絡覆蓋能力，占位全國或者大板塊，對位更廣泛的大眾階層、小康階層，構建經典的品牌位置。如瀘州頭曲定位于大眾宴席市場第一品牌，利用幸福啟航運動，成為了大眾宴席的主流產品，牢牢占據了全國50 元價位段第一品牌的地位。

而對于新興品牌或者弱勢品牌來說，在品牌力、渠道力不足的情況下，只有迎合小區域內消費群體，在產品上創新才能贏得經銷商好感，贏得消費者好感。如牛欄山百年紅系列，即定位于婚宴渠道。是否能夠開辟品牌藍海，建立一個牢不可破的品牌戰略位置，是任何一個品牌能否在大眾酒市場取得成功的關鍵。

同時，隨著中國人口結構的變化，80 后、90 后新生代白酒消費者日漸成為中國白酒消費的生力軍，但這一批消費群體也正面臨著多樣化的消費選擇。因此，酒企在運作“三八線”產品品牌時，既要抓住不同時代賦予白酒的時代特性，滿足朋友聚飲、社會交流需求的多重功能性，又要力求創新、打造多元消費文化，讓白酒自然融入消費潮流，讓消費者自發擁護、追隨酒企。

第二步：聚焦“三八線”核心價格段，培育大眾酒超級單品

白酒品牌的崛起，通常都以一個大單品的崛起為前提，市場的突破，往往也是大單品的率先突破。單品突破，不是只做一個單品，而是只推一個單品，集中力量確保一個成功。就“三八線”價位產品而言，完全可以做到單品制勝。在38-88元之間設置3 個產品，以其中價位、包裝、口感最適合當地市場的一支產品作為主推。當單品實現突破之后，上下延伸，其他產品也可以分享單品收益，進行家族化的精確延伸。比如泰山、景芝、古井、迎駕等企業在外埠市場的成功，即主要得益于其中一款產品實現突破之后，其他系列產品的延伸銷售。

總而言之，“三八線”價位產品的產品策略為“單品突破，雁陣防守”。單品突破的關鍵是找準價格帶，發掘新的引領性價格段，根據自己的戰略需要，選擇具有自身發展特點的戰略價格段。景芝之所以成功，其中最為關鍵的一條不是一品景芝的銷量有多大，而是景芝小老虎產品的熱賣，引領了30、40 元價位市場。

“三八線”價位產品的價格有三大主流： 20、30 元價位產品是鄉鎮村級市場禮品消費及宴席招待用酒;50、60 元價位產品是縣鄉鎮級市場禮品消費及宴席招待用酒;70、80 元價位是縣級市場大眾酒的形象產品和大眾政商務消費的主力產品。企業在發力“三八線”時，應選擇一到兩個價位段產品進行主導運作。

第三步：利用三宴市場，消費拉動快速動銷

國家限制“三公”消費，厲行節約，政務消費受限，中高檔白酒培育消費者的模式遭遇困境，“政帶商”模式逐步向“商帶商”模式轉型。在轉型的過渡期，以婚宴、滿月宴、生日宴為主導的三宴市場將逐步成為白酒消費者，特別是大眾消費者培育的核心渠道之一。

宴席市場的運作可以起到樹立消費者口碑、傳播品牌、促進短期銷量、創造流行等效果。產品在運作一段時間后，步入成熟期，運作好的話會成為市場上的流行酒，流行酒由于具有價格標簽化的特征，因此將在宴席市場選酒中占據優勢。比如一個40 萬人口的縣城，每年約有2000-3000對新人結婚，也就是說，如果一個品牌能夠搶占1000 對新人的宴席市場的話，按每場婚宴用酒20-30 箱計算，則該品牌一年的婚宴消費拉動就是2-3 萬箱酒，這樣的銷售額，足可拉動“三八線”大眾盒酒的全盤動銷。

第四步：“2×2”新模式，渠道運作快速上量

高端白酒運作主要依靠團購和聯營體運作，而大眾酒運作模式缺乏系統總結與歸納，筆者通過對山莊、寶豐、瀘州老窖等大眾酒操作模式的總結，提煉出了一套適合大眾酒快速起量的運作模式——合作社“2×2”模式，即鎖定合作終端，以點帶面，動銷上量。這一模式分為三步走：

首先是摸網點。對具有銷售“三八線”價位產品能力的終端進行摸排登記，同時對競爭對手的重點終端進行摸排(年銷售50 件以上的終端)，并根據競爭對手制定具有競爭力的終端進店及建設政策;

第二步是掃盲點。根據摸排的有效終端，進行掃盲，抓有效覆蓋率，凡是有競爭對手的終端就有我們的產品，凡是能夠銷售同等價位的有效終端，就有我們的產品;

第三步是建重點。密集織網貫穿始終，織網建設貫穿始終，核心餐飲、核心流通建設貫穿始終，最終分坎級實現核心終端200-400 家(縣級市場200 家左右，地級市場400 家左右)。以平均每件出廠價150元左右計算，一個縣級市場銷售可達到300-600 萬元左右，而一個地級市場的銷售則可達到600-1200 萬元左右。

第五步：下沉縣鄉村，“1570”工程

在區域市場操作層面，大眾酒主要以縣級市場為單位進行基地化運作。縣級市場運作要注重縣鄉村三級市場聯動，建立“城區經銷商”、“鄉鎮分銷商”與“核心終端”三位一體的渠道運營模式，采取嚴格的價格體系及差異化的返利政策，保證縣城經銷商、鄉鎮分銷商以及終端零售商各渠道環節的利益穩定和持續性，以提高各渠道環節對終端服務與管理的積極性，進而實現品牌的區域基地化運作。

在縣級市場運作中要做到三點：摸網點、掃盲點、建重點;三通：市場三通網格化、終端三通密集化(路路通、店店通、人人通);一工程：縣鄉村核心網點建設“1570”工程。其中核心渠道建設要圍繞“1570”工程開展，即一個村1 個核心店、一個鄉鎮5 個核心店、一個縣城70 個核心店。對于核心店，公司將采取重點投入資金、資源，重點運作的方式，將其打造成樣板形象店。

“1570 工程”的核心有二：一是必須有專人全面負責核心終端的客情服務工作以及形象工程的打造工作;二是核心終端要實施統一形象的原則：統一門頭廣告、統一內部裝飾、統一內部展示、統一內部促銷等;三是氛圍營造工程，即一條品牌形象街、一條亮點餐飲街、一條亮點流通街。

第六步：廠商一體，“營”、“銷”協同運作

組織不僅是策略執行的保障，也是企業發展的重要負擔。每個企業必須結合自身的品牌情況、企業經營狀況，打造適合自身的組織結構與規模。“輕組織”也能適合大發展，“重組織”不一定會取得成功。在筆者看來，大眾酒企業組織更適合采用“輕型”組織結構，強化中央決策平臺，打造集權與授權體系，提高市場指導與助銷競爭力，加強市場的分級管理，提高市場管理水平，而無需實體性、本土化配置。

企業向管理平臺、策略平臺轉型，專注負責營銷工作中“營”的部分，即規劃、策略、組織、管理考核、資源分配、方法研究和培訓等工作，通過充分發揮價格、費用、目標這三個杠桿的作用，充分利用績效考核、監察督導兩大體系的管理職能，實現對經銷體系指導、督導、訓導的到位;經銷商則負責銷售中“銷”的工作，即產品銷售、市場推廣執行、渠道拓展、客戶服務、消費者服務、基礎團隊管理等職能。輕型營銷組織的本質是構建企業、區域指揮部、經銷商三維通路一體化的營銷平臺。